Comment gérer le voyage à la suite d’une fusion-acquisition ?

Nous avons posé 6 questions stratégiques au réseau Selectour. Jean-Marcel Michonnet, directeur général de Vairon Voyages, répond à la quatrième...

Jean-Marcel Michonnet : Alors que les rachats de grandes entreprises ont faibli en volume et en valeur au cours de l’exercice 2022 (de 30 % dans le monde et de 38 % en France, d’après Dealogic), les consolidations de PMEs ont le vent en poupe. Pourtant le taux d’échec est important. Force est de constater que selon les sources 60 % à 80 % des intégrations de sociétés échouent à un horizon de 3 à 5 ans. Notamment, l’espoir de mutualiser les coûts se heurte trop souvent à des blocages organisationnels, culturels et techniques.

Concernant le deuxième poste de coûts d’une majorité d’entreprises, à savoir le budget de voyages et de représentation. La tentation est grande de choisir le prestataire le moins disant. Mais qu’en est-il de la perception des salariés, du potentiel de modernisation des plateformes mises à leur disposition, de l’évolutivité et du niveau de personnalisation des processus en place ? Comment accompagner une expansion à l’international ?

Chez Vairon Voyages, la stratégie consiste à concilier efficacité économique, avance technologique et présence globale grâce à l’appartenance au réseau Selectour en France et Radius à l’international. Le choix précis et régulier de nouvelles solutions, agrégées en un système d’information facilement intégrable à celui du client, personnalisables pour tenir compte de sa culture, articulées avec des processus performants et opérées par des professionnels rompus à l’exercice, est un facteur clé d’atteinte des objectifs économiques fixés. Radius, c’est 80 pays et 3 300 agences.

Nous collaborons étroitement avec des agences locales pour préserver les valeurs des filiales de nos clients, tout en mettant en place un même niveau de service, un outil de réservation unique et un reporting global. Le gestionnaire de compte global interagit régulièrement en visioconférence avec les gestionnaires de comptes locaux pour élaborer et déployer une politique voyages cohérente, favoriser l’optimisation des coûts et la consolidation des résultats obtenus. Confort, économies et sécurité du voyageur sont au cœur de la démarche.

Cette approche permet de maîtriser les coûts induits par le rapprochement de deux entreprises et de dégager un retour sur investissement. Ces coûts sont notamment relatifs aux projets de migration de systèmes, d’interfaçage entre systèmes (car il est le plus souvent illusoire de penser constituer un guichet unique sans refonte majeure de l’architecture), de définition des nouveaux processus, de formation des équipes, et de communication interne et externe.

Dans un contexte international complexe, outre les différences de cultures, les processus différents, les réglementations sont variables et les infrastructures n’ont pas toutes le même niveau de maturité. En pratique, les fusions qui créent le plus de valeur respectent quelques principes clés, en particulier la complémentarité entre les acteurs, la compatibilité des cultures, l’élaboration d’une stratégie commune et la volonté de réaliser une intégration rapide dès l’accord signé.